Des écoles cool : Un réseau qui offre de l’éducation privée et à la carte et bien plus encore

Dans l’épisode d’aujourd’hui d’EdChoice Chats, Mike McShane, directeur de la recherche nationale, présente une autre “école cool”, Open Sky Education. Il s’entretient avec Andrew Neumann, président exécutif et chef de la direction, au sujet du modèle du réseau, qui gère à la fois des écoles à charte et des écoles privées, et qui offre des services de garde d’enfants et des programmes d’éducation parascolaire à des milliers d’enfants partout au pays.

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Notre entrevue transcrite

Mike McShane : Bonjour, et bienvenue dans un autre épisode des EdChoice Chats. Je m’appelle Mike McShane et je suis directeur de la recherche nationale chez EdChoice. Le balado d’aujourd’hui fait partie d’une nouvelle série que nous lançons et qui s’intitule Cool Schools, dans laquelle nous présenterons des éducateurs passionnés de partout au pays et les écoles qu’ils dirigent. Cette série de podcasts a deux objectifs. La première est simplement la célébration. Démarrer une nouvelle école ou diriger une grande école existante est un travail difficile. Trop souvent, c’est un travail ingrat. Nous voulons donc rendre hommage aux gens qui essaient quelque chose de nouveau et de différent et nous voulons leur donner un coup de pied dans la tête pour découvrir les leçons qu’ils ont apprises et qu’ils peuvent partager avec d’autres éducateurs partout au pays.

Le deuxième objectif est d’essayer d’élargir l’esprit des gens sur ce qui est possible dans l’éducation. En tant que partisans du choix éducatif, nous, à EdChoice, passons une bonne partie de notre temps à essayer de promouvoir des options éducatives qui n’existent pas encore. Nous faisons pression pour que les États adoptent des lois qui créent les conditions nécessaires à l’ouverture et à l’expansion de nouvelles écoles, mais beaucoup de gens ont du mal à se faire une idée précise de ce à quoi cela pourrait ressembler. Dans ce podcast, nous allons mettre en évidence certaines de ces potentialités. Grâce à des programmes de choix d’école de qualité, des modèles novateurs comme ceux dont nous parlons ici pourraient être mis en place dans une ville près de chez vous.

Vous savez, d’entrée de jeu, j’aimerais dire que nous n’allons pas essayer d’utiliser ce podcast pour juger si ce sont ou non des écoles “bonnes ou mauvaises”. Nous n’allons pas examiner leur note en mathématiques et leur demander pourquoi leurs élèves de quatrième année ne sont pas à la hauteur. Nous allons leur poser des questions sur les erreurs qu’ils ont commises, les leçons qu’ils ont apprises, les conseils qu’ils donneraient et les questions connexes qui devraient être utiles à quiconque les écoute, même si vous êtes sceptiques quant à leur modèle éducatif ou leur stratégie pédagogique.

Je suis toujours à la recherche d’écoles plus cool à profiler, donc si vous connaissez une de ces écoles dans votre coin de pays, n’hésitez pas à me le faire savoir. Ainsi, Andrew Neumann est président directeur général et chef de la direction de Open Sky Education, et Open Sky Education est en fait très intéressant parce qu’il soutient et gère une variété d’environnements d’apprentissage différents, y compris les écoles privées à temps plein et à charte. Vous en avez peut-être entendu parler. Les écoles privées fonctionnent comme les écoles chrétiennes Hope, les chartes fonctionnent comme Eagle Prep. Mais ce n’est pas tout, ils offrent aussi des services chrétiens globaux comme des programmes avant et après l’école, ainsi que des programmes de formation du caractère pour les écoles chrétiennes publiques et privées. C’est donc une organisation vraiment fascinante, vraiment heureuse que nous puissions lui parler.

Alors, sans plus attendre, voici ma conversation avec Andrew Neumann.

Alors, Andrew, merci beaucoup de vous joindre à moi. Je pense que c’est probablement mieux de commencer par le début. Donc, Open Sky Education est ce modèle fascinant qui a beaucoup d’initiatives différentes en dessous, mais peut-être pourriez-vous nous dire où cela a commencé ? Quelle est l’origine de l’histoire de Open Sky Education ?

Andrew Neumann : Bien sûr, merci, Mike, et merci de m’avoir donné l’occasion d’en parler aujourd’hui. C’est toute une histoire à raconter, en fait. C’est donc en 2002 que nous avons ouvert les portes de notre première école. Nous servions, je crois qu’il y avait 47 enfants à l’école élémentaire, et c’était vraiment le résultat du programme de bons d’études du Wisconsin. Ainsi, à la fin des années 1990, la loi et la loi autorisaient les écoles confessionnelles à utiliser des bons d’études pour éduquer les enfants. Ainsi, à l’époque, l’éducation confessionnelle à Milwaukee était en déclin, et l’une des principales raisons en était que de nombreuses familles ne pouvaient tout simplement pas payer les frais de scolarité d’une école privée et confessionnelle.

Ainsi, lorsque la Cour suprême du Wisconsin a statué sur cette constitutionnalité, elle a créé une toute nouvelle occasion pour les croyants de servir des enfants qui, historiquement, n’avaient pas eu les moyens de payer leurs écoles. Alors, un groupe de chrétiens très entreprenants s’est réuni et a dit : “Qu’est-ce que cela donnerait de créer une école qui mettrait vraiment l’accent sur des universitaires très forts, sur la formation du caractère, ainsi que sur une éducation chrétienne dynamique pour les enfants du nord de Milwaukee ? Et il est né, comme je l’ai dit, la première école en 2002, la petite petite école d’un peu moins de 50 enfants.

Mike McShane : Et cette école, qui est maintenant connue sous le nom de Hope Christian Schools ?

Andrew Neumann : C’est vrai. Cette école est la première école. Il s’appelle aujourd’hui Hope Christian School Prima, et il dessert aujourd’hui plus de 600 enfants.

Mike McShane : Oh, wow. Alors, maintenant, vous avez commencé avec les Écoles Chrétiennes de l’Espoir et ensuite vous avez été la branche suivante dans les écoles à charte ?

Andrew Neumann : Exactement. Alors, au fur et à mesure que Hope grandissait, nous cherchions des opportunités. Nous nous sommes donc rendu compte très tôt que notre véritable objectif était d’essayer de trouver comment fournir ces trois piliers, les études, le caractère et la formation de la foi au plus grand nombre possible d’enfants de tout le pays. Nous observions donc les changements de politique, et nous avons constaté que la politique de la Charte à l’échelle du pays s’étendait beaucoup plus rapidement que le choix de l’école et les bons d’études. Nous avons donc reconnu qu’au sein d’une école à charte, deux de ces trois piliers que nous pourrions certainement faire, les universitaires et la formation du caractère. Mais bien sûr, ils ne pourraient pas être des écoles chrétiennes s’ils étaient des écoles publiques.

Alors, nous nous sommes dit : ” À quoi ressemblerait-il si nous créions une école à charte et que nous créions ensuite un programme optionnel pour un organisme distinct qui, pour les familles qui le désirent, pourrait être une option avant ou après l’école, mais non intégrée dans le programme primaire ” ? Cela a été lancé en Arizona, et nous avons maintenant huit écoles à charte en plus de nos huit écoles chrétiennes au sein de l’organisation.

Mike McShane : Et puis, alors, vous vous êtes aussi associé pour faire ces services globaux, et puis vous avez aussi quelques programmes de formation de personnages. Pourriez-vous nous en parler un peu ?

Andrew Neumann : Oui. Correct. Donc, pour nous, comme je l’ai dit, l’un des trois piliers primaires est la formation du caractère, et pour nous, le caractère, c’est plus que simplement essayer de freiner les comportements d’un enfant dans un contexte particulier en utilisant des récompenses et des conséquences, mais nous essayons vraiment de former les enfants à vie. Nous essayons de former des enfants, de les préparer à devenir de grands citoyens de leurs collectivités et de notre pays, des leaders et des employés exceptionnels dans leur milieu de travail. Nous essayons de les préparer pour les jours où ils peuvent être conjoints ou parents, etc. Il ne s’agit donc pas seulement de changer les comportements à court terme ; il s’agit en fait de former un enfant pour la vie.

Donc, c’est-à-dire comment devient-on beaucoup plus intentionnel en ce qui concerne le caractère formé à l’interne, le type de personnage qui accompagnera l’enfant toute sa vie, ce qui nous a amenés à créer ce que nous appelons le Projet de formation du caractère, qui dessert toutes nos propres écoles ainsi que nos programmes globaux, les programmes de garderie. Mais le Projet de formation du caractère commence maintenant à servir d’autres écoles en dehors de nos propres écoles, un certain nombre d’autres écoles chrétiennes ainsi que des écoles publiques et des écoles à charte nous ont demandé de venir et de nous associer à eux pour former leurs enseignants et leur fournir du contenu sur le même sujet.

Mike McShane : Donc, parmi toutes ces différentes initiatives, combien d’enfants servez-vous tous ?

Andrew Neumann : C’est une bonne question. Nos écoles accueillent elles-mêmes environ 5 000 enfants. Il y aurait un peu moins de 1 000 enfants qui participeraient à nos garderies. Et le projet de personnage, je n’ai pas de chiffre précis là-dessus. Ce serait des milliers, mais je ne connais pas le nombre exact, Mike.

Mike McShane : Bien sûr, votre organisation est maintenant unique dans le sens où elle s’étend à ces différents domaines, l’enseignement privé, l’école à charte, la formation du caractère. Je suis en quelque sorte curieux de savoir comment vous naviguez, ils semblent être des mondes relativement différents dans lesquels ils opèrent, vous êtes dans des états différents. Comment tu fais pour que tout soit clair ?

Andrew Neumann : Je pense qu’en fin de compte pour nous, l’accent est mis sur l’enfant, n’est-ce pas ? Il y a donc différentes stratégies, je suppose, quant à la façon de servir les enfants, mais l’objectif reste le même. C’est vraiment la formation de l’enfant et la prestation de ces trois piliers de l’éducation, le caractère, et pour les familles qui le désirent, la formation de la foi. Donc, tant que nous restons concentrés sur ce qui fait notre force fondamentale, nous pouvons être vraiment créatifs quant aux différents canaux ou stratégies auxquels nous allons offrir des produits ou services aux familles pour servir les enfants.

Mike McShane : Alors, comment vous êtes-vous retrouvé impliqué dans tout cela ?

Andrew Neumann : C’est probablement une histoire plus longue que celle pour laquelle nous avons le temps, Mike. Bref, lorsque j’étais aux études supérieures au Colorado, j’ai commencé à étudier ce qui se passait aux États-Unis dans le domaine de l’éducation et j’ai commencé à voir, moi aussi, des lacunes étonnantes qui, à mon avis, étaient très préoccupantes. Tout d’abord, l’écart important qui existe entre le rendement de notre pays et celui d’autres pays à l’échelle mondiale en matière d’éducation et les études que j’ai lues montrent que nous dépensons plus d’argent par élève que quiconque dans le monde, et pourtant le produit que nous offrons se situe entre le 25e et le 30e rang des autres pays développés.

C’est pourquoi, reconnaissant l’importance de l’éducation dans l’économie mondiale, il nous a semblé qu’il s’agissait d’un modèle très dangereux pour notre pays de continuer. Mais ensuite, dans ces statistiques, lorsque vous regardez dans notre pays, vous pouvez aussi voir un deuxième écart vraiment important, c’est l’écart entre les enfants issus de familles à faible revenu et ceux issus de familles à revenu élevé. Et personnellement, en tant que personne de foi, je ne crois pas que Dieu ait donné de l’intelligence basée sur le revenu d’un parent, alors je ne vois pas pourquoi nous devrions pouvoir voir des différences significatives en termes de réussite en fonction du revenu d’une famille lorsque vous regardez les résultats de l’enfant aux tests. C’était donc aussi très inquiétant pour moi parce que cela signifie que nous avons beaucoup d’enfants dans notre pays qui, pour une raison ou une autre, passent à travers les mailles du filet de leur système d’éducation actuel, et je suis devenu très passionné par la recherche de moyens qui me permettraient de contribuer d’une manière ou d’une autre à trouver des solutions à ce problème.

Ainsi, lorsque je me suis retrouvé à Milwaukee, j’étais professeur au département de mathématiques d’un petit collège d’arts libéraux, et c’est ainsi que j’ai découvert l’école chrétienne Hope à l’époque. L’un des autres professeurs qui m’accompagnaient au département d’éducation avait mis sur pied cette organisation et était très enthousiaste à l’idée de créer un nouveau système d’éducation ou de trouver des moyens de dispenser l’éducation à l’aide de fonds publics, afin que le revenu ne serve pas à déterminer qui pourrait avoir accès aux programmes, et une chose en amène une autre. J’ai commencé à faire du bénévolat au sein de l’organisme. Après que j’ai fait du bénévolat pendant un certain temps, ils m’ont demandé si je voulais me joindre au conseil d’administration. Et comme je siégeais au conseil d’administration, j’imagine qu’on a demandé à l’appât final, pour ainsi dire, de créer une sorte de plan à long terme pour la direction que l’organisation pourrait prendre. Ensuite, le conseil m’a demandé si j’envisageais de quitter l’université.

Mike McShane : En fait, oui.

Andrew Neumann : Exactement.

Mike McShane : En fait, c’est ce que je fais.

Andrew Neumann : Exactement. Alors, à ce moment-là, ma passion était tellement grande pour ce que nous faisions que c’était une décision très facile de venir et d’aider à diriger l’organisation.

Mike McShane : Donc, je suis intéressé à analyser un peu la question de l’école à charte par rapport à l’école privée et vous avez mentionné que le monde de la charte s’est développé plus rapidement que l’école privée, l’école privée de choix. Étant donné que vous avez en quelque sorte les pieds dans ces deux domaines, avez-vous des hypothèses quant à la raison pour laquelle cela s’est produit ?

Andrew Neumann : Je pense que, j’ai l’impression que la politique n’est pas mon domaine.

Mike McShane : Bien sûr.

Andrew Neumann : Je ne suis pas l’expert en la matière. Nous gérons des écoles, mais en tant qu’observateur tiers, j’ai l’impression que les politiques ont généralement été conçues à deux fins différentes. J’ai l’impression que depuis le début, la politique des écoles à charte a vraiment consisté à incuber de nouvelles écoles et de nouveaux sièges, par opposition à la politique générale des bons d’études ou du choix des écoles privées. Et ce n’est pas tout à fait vrai, mais comme une généralisation, se sent comme plus sur la croissance progressive de combler les postes vacants dans les écoles existantes.

Donc, si l’on examine ces deux ensembles différents de politiques, on constate qu’elles finissent par être très différentes. Ainsi, par exemple, lorsque nous examinons les locaux des écoles à charte, le financement des écoles à charte est généralement suffisant pour financer entièrement les coûts de fonctionnement de l’école, alors que la plupart des politiques de bons ne sont pas suffisantes pour financer entièrement les coûts de fonctionnement de l’école. Cela fait une différence significative en termes d’évolutivité d’une organisation comme la nôtre pour créer de nouvelles écoles et de nouvelles places.

Deuxièmement, à cause de cela, cela crée une différence significative en matière d’innovation. Si le principal bénéficiaire du financement est une nouvelle organisation spécialement conçue pour le marché dans lequel elle se lance, il y a beaucoup plus de chances qu’il y ait une innovation importante, plutôt que si le financement est versé à une organisation existante qui a plusieurs décennies d’expérience et qui fait ce qu’elle fait, et qui ajoute maintenant peut-être des sièges supplémentaires à son modèle actuel. Elle ne stimule pas le type d’entrepreneurs et d’innovation.

Donc, je pense que, à mon avis, dans l’ensemble, le fait que les politiques me donnent l’impression que même si elles ont été axées sur des objectifs finaux vraiment différents, on se retrouve avec, bien sûr, des réactions très, très différentes de la part du marché.

Mike McShane : Bien sûr, en parlant de financement, c’est un problème de politique. Y a-t-il d’autres questions de politique qui vous rendent la vie difficile ?

Andrew Neumann : Il y en a une tonne. L’un des principaux est le plafonnement du revenu. Donc, pour que nous réussissions sur un marché, il va de soi que les revenus, les revenus primaires que nous recevons proviennent des enfants qui s’inscrivent dans nos écoles. Par conséquent, nous devons être en mesure d’avoir suffisamment d’enfants admissibles à un programme au sein d’un marché pour que nous puissions réussir, et lorsque votre revenu plafonne un programme, vous éliminez une partie importante des possibilités du marché de participer à votre programme, ce qui rend beaucoup plus difficile l’accès à de nombreux endroits différents pour diriger votre école.

Donc, le plafonnement du revenu en est certainement un, parce qu’il limite le marché. Je ne suis au courant d’aucune politique de charte qui a un plafond de revenu en place, et il y a très peu de politiques de coupons qui sont entièrement capitalisées et qui n’ont pas de plafond de revenu en place, sinon aucune. Cela fait une énorme différence.

Mike McShane : C’est fascinant. Vous savez, parce que l’un des arguments avancés par les gens en faveur du plafonnement du revenu, c’est que si nous ne le faisons pas, les écoles privées, le choix des écoles privées, les écoles privées participant aux programmes de choix des écoles privées ne serviront pas les élèves à faible revenu. Et en tant que personne qui a créé une école privée pour servir les élèves à faible revenu, j’imagine que vous n’êtes pas d’accord avec cette évaluation ?

Andrew Neumann : Eh bien, je pense que nous pouvons avoir une discussion théorique, je suppose, et tout le monde a une position théorique là-dessus, mais nous connaissons l’avantage de regarder dans le rétroviseur et il n’est pas nécessaire que ce soit un argument théorique. Il suffit de jeter un coup d’oeil au secteur des vols nolisés pour se rendre compte que le secteur des vols nolisés qui n’a pas de plafond de revenu et qui a une politique de capitalisation complète dessert plus ou moins les enfants à faible revenu que le secteur des bons qui a une politique de plafond de revenu et généralement moins de revenus ?

Donc, nous pouvons nous asseoir ici et faire semblant, et avoir un argument théorique disant, “Que se passera-t-il si,” mais nous n’avons pas besoin de le faire. Et il est évident que dans une politique qui n’a pas de plafond de revenu et qui n’est financée qu’à 100 p. 100, le nombre d’enfants à faible revenu au pays est beaucoup plus élevé que dans l’autre politique.

Mike McShane : C’est un point fascinant. Je n’y avais pas pensé de cette façon. Elle est bonne, celle-là. Alors, je suis curieux. J’ai eu l’avantage d’y aller au moins une fois, je me creusais la tête. Je sais, je pense que l’année dernière, je suis allé à l’Eagle Prep Charter à St. Louis, qui est une école merveilleuse, et j’ai eu toute la visite et c’était génial, et je suis comme 99% positif quand j’étais de retour aux études supérieures, j’étais dans une des écoles Hope Christian à Milwaukee et j’ai aussi été impressionné par ça. Mais je suis curieux, comment mesure-t-on le succès ? Comment savoir si ce que vous faites fonctionne ?

Andrew Neumann : Eh bien, le nombre, nous avons un tableau de bord de l’école que nous examinons tous les mois, et je ne vais pas passer en revue toutes les mesures, mais c’est un tableau de bord très complet. Nous utilisons beaucoup de données pour mesurer les progrès réalisés dans nos écoles tout au long de l’année. Mais certaines des mesures les plus élevées, bien sûr, pour en revenir à ces trois piliers, les universitaires et le caractère, puis la formation de la foi, ainsi que si vous parlez de réussite organisationnelle, nous reconnaissons que l’entreprise doit aussi fonctionner. Donc, une des choses qu’ils disent, c’est que sans marge, il n’y a pas de mission. Sur le plan financier, nous devons être en mesure de maintenir les bateaux à flot.

Donc, nous regardons les universitaires, c’est sûr. Nous utilisons l’évaluation du PAM de l’AENO. Nous sommes particulièrement axés sur la croissance. Nous reconnaissons que la majorité des enfants que nous avons le privilège de servir viennent dans nos écoles pour faire passer des tests à de multiples niveaux inférieurs au niveau scolaire. Ce n’est pas comme s’ils étaient à deux mois d’être compétents ou même à un an de l’être. Bien souvent, les enfants que nous avons le privilège de servir arrivent dans de multiples classes inférieures. Par conséquent, la compétence n’est pas la meilleure façon pour nous de considérer les universitaires. Cependant, nous nous intéressons beaucoup à la croissance. Sont-ils en croissance d’un an ? Sont-ils en croissance de 1,2 an, 1,3 an de croissance ? C’est l’un de nos principaux domaines d’intérêt sur le plan académique. Sommes-nous essentiellement en train de les aider à rattraper et à combler cet écart, pour finalement accélérer les compétences du passé ?

En ce qui concerne la formation du caractère et/ou la formation de la foi, nous nous intéressons davantage à notre théorie du changement et nous mesurons les intrants. Alors, est-ce que nous restons cohérents avec notre modèle, est-ce que la recherche montre que notre modèle va fonctionner ? Exécutons-nous donc ce modèle avec fidélité ? Nous avons donc un certain nombre de mesures internes qui mesurent cela, et puis, bien sûr, nous examinons toutes les différentes inscriptions des entreprises, la rétention du personnel, la rétention des étudiants, le rendement financier et d’autres choses de ce genre.

Mike McShane : Donc, si je regarde votre passé au sein de l’organisation et toutes les choses que vous avez faites, j’aimerais savoir quels étaient certains des obstacles ? C’est peut-être en entrant dans chacun de ces domaines, dans le monde de l’école privée, dans le monde des écoles privées, dans le monde des écoles à charte, dans le monde des services intégrés, dans le monde de l’éducation du caractère, quels étaient certains des obstacles que vous avez dû surmonter ?

Andrew Neumann : Oh, bon sang. Il y a un certain nombre d’obstacles, je suppose, en cours de route. L’un des obstacles les plus importants que nous avons dû surmonter est de trouver et d’attirer les meilleurs talents au sein de l’organisation, et je pense qu’il s’agit là d’une des occasions les plus importantes pour nous. Il s’agit d’une entreprise très axée sur les gens, et elle ne peut tout simplement pas réussir sans la présence d’un excellent enseignant dans chaque classe et d’un excellent leader dans chaque immeuble. Et c’est d’une importance capitale. Et je pense qu’aujourd’hui, lorsque nous regardons ce qui se passe, l’image globale de l’éducation, nous constatons de plus en plus de pénuries d’enseignants et la qualité du personnel enseignant n’est pas là où elle devrait être, en quelque sorte la macro, je pense qu’il faut vraiment que notre pays aille là où il doit aller à long terme.

Donc, je pense que l’un des obstacles est sans aucun doute le talent. C’est très important. Le deuxième, intéressant, c’est celui des installations. Il a été intéressant d’essayer de comprendre comment localiser des bâtiments disposant d’un espace suffisant dans des zones densément peuplées. Ce n’est pas comme s’il y avait beaucoup d’espaces verts ou de terrains non aménagés à acheter quand on travaille dans les centres urbains. Alors, comment créer l’espace nécessaire pour que l’environnement éducatif se produise ? C’est donc un obstacle de taille. Et même comment travaillez-vous avec les prêteurs et l’institution prêteuse pour comprendre à quoi ressemble un investissement dans un nouveau marché ? Le marché des bons ou des vols nolisés a été relativement nouveau, et aussi dans un centre urbain, où les coûts d’aménagement d’un bien immobilier finissent généralement par être plus élevés que ce à quoi sert ce commerce immobilier. Donc, cela limite vraiment vos options de prêt potentielles.

Ce sont donc deux ou trois obstacles assez importants.

Mike McShane : Alors, quel talent est un élément incroyablement important, alors où trouvez-vous vos professeurs ? Où trouvez-vous vos dirigeants ? Est-ce que ce sont des universités confessionnelles qui sont en quelque sorte idéologiquement alignées ? S’agit-il d’un programme traditionnel de formation des enseignants ou de préparation des leaders ?

Andrew Neumann : Donc, nous n’avons pas eu une seule solution miracle pour répondre à cette question pour nous. Nous avons un certain nombre de partenaires universitaires et collégiaux, c’est certain, dont certains sont des collèges d’enseignants confessionnels qui nous ont été très utiles. De plus, des organisations comme le Center for Urban Teaching de Milwaukee, à Milwaukee, ont été d’excellents partenaires, tout comme TFA dans certaines de nos régions a été un excellent partenaire pour nous aider à trouver des talents.

Je dirais que l’une de nos clés du succès réside probablement dans l’élaboration à l’interne d’un programme de perfectionnement des enseignants très solide et intense. Donc, nous reconnaissons que nous embauchons pour, nous essayons de trouver des gens qui aiment les enfants, qui ont un caractère fort, qui se soucient profondément de notre mission et qui croient aux possibilités de tous les enfants, et si nous pouvons trouver ces choses, nous avons des instituts d’été très, très intenses pour former des enseignants. Nous avons des dates de libération anticipée chaque semaine où nous passons quelques heures par semaine à former nos enseignants. Nous avons des journées de données où nous décomposons les données qui sont intégrées directement dans notre calendrier pour former nos enseignants.

Je dirais donc qu’il s’agit d’une combinaison de partenaires solides qui nous aident à développer la réserve de personnes vraiment alignées sur la mission, mais qui sont ensuite associées à un programme de formation interne intense et vraiment intentionnel pour continuer à former les enseignants une fois qu’ils se joignent à l’organisation.

Mike McShane : J’aimerais donc terminer par deux questions : une question dans laquelle je vais vous demander de regarder dans le rétroviseur et une question dans laquelle je vais vous demander de regarder vers l’avenir. Alors, la question qui se pose face au rétroviseur est la suivante : “Si vous pouviez remonter dans le temps et vous donner un conseil, quel serait ce conseil ?”

Andrew Neumann : C’est un marathon et non un sprint. Nous devons travailler d’urgence à notre travail. C’est tellement important. Nous devons reconnaître qu’un enfant qui est en troisième année aujourd’hui n’aura plus cet âge. Ils n’ont droit qu’à une seule année. Il y a donc un énorme sentiment d’obligation et d’urgence pour notre travail. Cela dit, nous n’atteindrons pas les objectifs à long terme que nous nous sommes fixés en une journée.

C’est quelque chose que nous devons considérer, tant sur le plan personnel qu’institutionnel, comme un travail qui s’étend sur plusieurs décennies, peut-être sur plusieurs générations, et nous devons nous structurer, tant sur le plan personnel qu’organisationnel, de manière à pouvoir participer à ce travail pour le marathon au lieu d’essayer de faire un flash, le flash ne sera pas le changement à long terme que nous voulons voir. Donc, je voudrais que je sache que c’est un marathon et non un sprint.

Mike McShane : Je pense que c’est un point extrêmement important. Je pense qu’il s’agit vraiment d’un point aveugle de la réforme de l’éducation dans son ensemble. Je pense que vous avez tout à fait raison, qu’il y a évidemment, comme l’a dit M. King, une urgence féroce, mais si vous vous concentrez tant à essayer d’obtenir le plus grand impact possible dans les plus brefs délais et que vous ne vous inquiétez pas de la durabilité de vous-même ou du programme que vous essayez de mettre en place, cela peut vraiment vous nuire. Donc, c’est un très bon point.

Ma dernière question est donc tournée vers l’avenir. Alors, qu’est-ce que l’année suivante, les cinq prochaines années, les dix prochaines années pour l’éducation au ciel ouvert ?

Andrew Neumann : Eh bien, c’est dans notre pare-brise à travers toute l’organisation, que ce soit la division scolaire ou la division de garde d’enfants, ou que ce soit notre projet de caractère. Nous sommes à un stade où nous sommes en ce moment, nous avons beaucoup grandi. Cela a été une telle bénédiction au cours des trois ou quatre dernières années, et nous devons maintenant retourner en arrière et reconstruire un certain nombre de systèmes pour nous préparer à la prochaine étape de la croissance. Ainsi, au cours de la prochaine année ou des deux prochaines années, nous allons nous concentrer sur la solidification des systèmes, l’amélioration de la cohérence des résultats et la préparation à faire ce que nous faisons d’une manière répétable afin d’avoir un succès prévisible et évolutif dans l’avenir. C’est donc une transition à court terme, une transition importante pour l’organisation, mais très excitante pour nous.

Et ce que nous espérons ensuite, c’est de continuer à grandir considérablement pour servir plus d’enfants, tant dans nos collectivités actuelles que dans les nouvelles collectivités par l’entremise des trois divisions, de la division des écoles et de la division des services de garde, ainsi que dans le cadre du projet du caractère. Nous sommes donc tout à fait ouverts à l’expansion sur le marché de l’Arizona, du Missouri et du Wisconsin. Nous voyons encore d’importantes possibilités dans ces trois marchés, mais nous avons également hâte de nous lancer dans de nouveaux marchés. De nombreuses personnes de partout au pays ont communiqué avec nous et nous avons hâte d’être prêts à leur offrir des programmes éducatifs de grande qualité.

Mike McShane : Eh bien, j’ai hâte de voir ce que vous allez faire. Andrew Neumann, merci beaucoup d’avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd’hui.

Andrew Neumann : Merci, Mike.

Mike McShane : C’était mon entretien avec Andrew Neumann. Il est vraiment cool ? Tellement de perspicacité. C’était merveilleux de discuter avec quelqu’un qui a travaillé dans ces différents domaines, non seulement dans le secteur privé, mais aussi dans le secteur de l’enseignement à la carte, et qui a essayé de faire une sorte de développement du caractère unique, de travailler dans des écoles publiques, dans des écoles privées, de faire des services complets, un peu de tout.

J’ai été particulièrement frappé, comme vous pouvez l’imaginer, par le fait qu’il a parlé de ce détournement très intéressant que nous avons fait au sujet des plafonds de revenu et des effets pernicieux qu’ils ont. C’est quelque chose à quoi je penserai bien après avoir arrêté d’écouter ce podcast. Pas ce podcast en général, ce podcast en particulier.

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