Des écoles cool : L’éducation classique rencontre une intégration intentionnelle dans cette école privée

Dans cet épisode d’EdChoice Chats, notre directeur de la recherche nationale Mike McShane poursuit notre série “Cool Schools” avec une entrevue avec Andrew Hart, PDG de The Oaks Academy. Ils parlent de la mission du réseau d’écoles chrétiennes classiques qui consiste à offrir une excellente éducation dans un environnement intégré sur les plans racial et socioéconomique près du centre-ville d’Indianapolis.

Cliquez pour écouter le podcast complet ou lisez la transcription ci-dessous.

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Notre entrevue transcrite

Mike McShane : Bonjour, et bienvenue dans un autre épisode des EdChoice Chats. Je m’appelle Mike McShane et je suis directeur de la recherche nationale chez EdChoice. Le balado d’aujourd’hui fait partie d’une nouvelle série que nous lançons et qui s’intitule Cool Schools, dans laquelle nous présenterons des éducateurs passionnés de partout au pays et les écoles qu’ils dirigent. Cette série de podcasts a deux objectifs. La première est simplement la célébration, le démarrage d’une nouvelle école ou la gestion d’une grande école existante est un dur labeur. Trop souvent, c’est un travail ingrat. Nous voulons donc célébrer les gens qui essaient quelque chose de nouveau et de différent. Et donnez un coup de pied dans leurs entreprises, pour découvrir les leçons qu’ils ont apprises et qu’ils peuvent partager avec d’autres éducateurs partout au pays.

Le deuxième objectif est d’essayer d’étirer l’esprit des gens sur ce qu’il est possible de faire dans le domaine de l’éducation. En tant que partisans du choix éducatif, nous, à EdChoice, passons une bonne partie de notre temps à essayer de promouvoir des options éducatives qui n’existent pas encore. Nous faisons pression pour que les États adoptent des lois qui créent les conditions nécessaires à l’ouverture et à l’expansion de nouvelles grandes écoles. Mais beaucoup de gens ont du mal à s’imaginer exactement à quoi cela pourrait ressembler.

Dans ce podcast, nous allons mettre en lumière certaines de ces potentialités. Grâce à des programmes de choix d’école de qualité, des modèles novateurs, comme ceux dont nous parlons ici, pourraient arriver dans une ville près de l’année. Vous savez quoi, d’entrée de jeu, j’aimerais dire que nous n’allons pas essayer d’utiliser ce podcast pour déterminer si oui ou non il s’agit de citer les bonnes ou les mauvaises écoles. Nous n’allons pas examiner leurs résultats en lecture et en mathématiques et leur demander pourquoi leurs élèves de quatrième année ne sont pas à la hauteur. Nous allons leur poser des questions sur les erreurs qu’ils ont commises, les leçons qu’ils ont apprises, les conseils qu’ils donneraient et les questions connexes qui devraient être utiles à quiconque les écoute, même si vous êtes sceptiques quant à leur modèle éducatif ou leur stratégie pédagogique.

Je suis toujours à la recherche d’écoles plus cool à profiler, donc si vous connaissez une de ces écoles dans votre coin de pays, n’hésitez pas à me le faire savoir. Andrew Hart est le PDG de l’Oaks Academy, et l’Oaks Academy est une école chrétienne privée de trois campus située ici même dans notre propre cour d’Indianapolis, Indiana. Ceux d’entre vous qui ne sont pas familiers avec ce podcast, nous l’enregistrons au siège d’EdChoice, au centre-ville d’Indianapolis, en Indiana. Et à chaque fois que je viens en ville, les gens disent toujours, tu dois aller voir… tu dois parler aux gens de l’Académie Oaks. J’ai donc été très heureux qu’Andrew ait pu prendre le temps de discuter aujourd’hui de toutes les choses intéressantes qu’ils font bien dans leur propre cour. Sans plus tarder, voici ma conversation avec Andrew Hart de l’Académie Oaks.

Alors Andrew, merci beaucoup de vous être joint à nous aujourd’hui. Je me demande si nous pourrions commencer par le début et parler de l’Académie d’Oaks, alors quand cela a-t-il commencé, comment cela a-t-il commencé, quelle était la genèse de l’école ?

Andrew Hart : Oui, The Oaks a commencé en 1998. Il y avait un groupe d’hommes et de femmes fidèles qui se réunissaient dans une église de ligne principale juste en bas de la rue de notre premier emplacement, Tabernacle Presbyterian est l’église presbytérienne de ligne principale. Et ils essayaient d’imaginer comment ils pourraient avoir le plus grand impact sur le quartier. Et le quartier à l’époque était tristement anéanti. C’était comme de nombreux centres urbains, victimes de vols blancs dramatiques et des effets corrosifs de la drogue et de la criminalité. Et ils ont eu l’idée de fonder une école chrétienne privée, confessionnelle, chrétienne, bien que non confessionnelle, qui servirait les pauvres. Ils ont atterri sur un programme d’études classique. Et elle servirait les pauvres, mais pas seulement les pauvres. Telle était la vision. Ce devait être une école qui répondrait aux besoins du quartier, et ce, en tendant la main aux pauvres. Mais ce serait une telle norme que ceux qui ont des ressources, c’est-à-dire les enfants de familles à revenu élevé et moyen, voudraient aussi y participer.

C’est ainsi que l’école est lancée en 1998 avec 53 enfants, dont la moitié vivent dans la pauvreté et l’autre moitié dans des foyers à revenus moyens et élevés. Et c’était remarquablement équilibré sur le plan racial, ce qui, bien sûr, comme vous le savez à l’époque et maintenant, a une école qui est équilibrée sur le plan racial et intégrée de cette façon est très rare dans une région où les écoles sont de plus en plus séparées. Et c’était le début. En septembre 1998, 53 enfants, de la maternelle à la 4e année, ont fréquenté une école qui a été inaugurée dans un bâtiment scolaire public officiellement vacant, mais magnifique et historique, dans un quartier délabré. Et depuis, je pense que vous savez, nous avons considérablement grandi. Aujourd’hui, nous sommes un réseau d’écoles, toujours dans le nord d’Indianapolis, desservant 815 élèves, et nous allons croître au cours des sept prochaines années pour atteindre 1225 élèves. Nous avons honoré la vision originale de servir les pauvres, de sorte que la moitié de nos étudiants ont un faible revenu. La moitié de nos élèves ont un revenu élevé ou moyen, et notre école est toujours ethniquement et racialement équilibrée, avec maintenant 40 % d’Afro-Américains, 40 % de Blancs et 20 % de Métis, d’Asiatiques et de Latinos.

Et ce qui est remarquable, ce n’est pas seulement le maintien de la vision originale, qui était une vision inspirée. Mais aussi, le succès remarquable que nous avons eu au cours de ces 19 années. Notre école a été successivement dans les plus hautes sphères de toutes les écoles de l’État, y compris les écoles de banlieue et les écoles privées, selon presque tous les critères, les taux de diplomation, les taux de diplomation des écoles secondaires, les taux de diplomation des collèges, mais aussi les résultats aux tests standardisés. Généralement, dans le 1 p. 100 supérieur, je pense que l’an dernier, nous étions la première société scolaire de l’État. Et je pense que cela vous montre que les enfants qui sont dans un environnement qui est très conscient de leurs capacités, qu’ils sont capables d’atteindre des attentes élevées peuvent, en fait, en tant qu’école, réussir. Et nous avons réussi au cours de ces 19 dernières années.

Mike McShane : C’est formidable. Donc, cursus classique. C’est un terme que nous entendons souvent. Et je pense que c’est de plus en plus populaire dans les écoles à charte et dans les écoles privées. Je me demande, peut-être que certaines personnes qui ne sont pas familières avec cela, si vous pourriez nous décrire votre approche de l’éducation classique ?

Andrew Hart : Bien sûr, il y a une approche pédagogique, dont je vais parler. Mais il y a aussi, je pense que c’est plus important, une approche philosophique, qui se confirme ici chaque jour avec chaque enfant et chaque enseignant. Et il y a essentiellement quatre principes qui guident une approche classique. Et ils seraient que nous croyons que tous les enfants, tous les hommes d’ailleurs, sont créés à l’image de Dieu, ce grand mystère de foi que nous sommes tous à l’image de Dieu. Imago Deo. C’est quelque chose que nos enseignants sont chargés de célébrer, de valoriser et d’explorer en reconnaissant que nos enfants regorgent de potentialités, qu’il s’agisse d’enfants ayant des besoins spéciaux ou d’enfants particulièrement brillants. C’est donc la première idée très particulière d’une école classique, c’est que nos enfants sont des personnes à part entière, qu’ils sont pleinement à l’image de Dieu.

La deuxième, c’est que nous croyons en l’idée classique que l’apprentissage se fait le plus efficacement dans le contexte des relations. Et nous devrions donner du temps et de l’espace et être attentifs à l’environnement pour permettre à ces relations de s’épanouir. Et je ne parle pas seulement des relations interpersonnelles, ce qui, bien sûr, est essentiel à l’idée, à l’idée classique de l’apprentissage. Mais aussi les relations avec les auteurs, avec les artistes, avec les scientifiques, avec les sujets. Nous voulons créer une atmosphère riche en relations. Et avec l’apprentissage, fondamentalement. Et c’est donc une idée classique, c’est que l’apprentissage est un type d’apprentissage qui naît des relations.

Troisièmement, l’idée, cette idée classique de ces vertus de vérité, de beauté et de bonté dont nous avons besoin en tant qu’éducateurs pour être très réfléchis sur ce qui est placé devant nos élèves, que cela serait comme nous disons, digne de leur affection et que cela élèverait leur vision à l’héroïque et à ce à quoi ils peuvent aspirer d’être, penser et faire. Et ainsi ces idées devraient représenter ce qui est vrai, bon et beau. Et la dernière chose est vraiment le but que nous voyons de l’éducation est aussi l’idée classique est qu’une éducation devrait nous renouveler en tant qu’individus et étudiants. Il devrait renouveler les familles, il devrait renouveler les quartiers, il devrait renouveler les villes. Ce ne devrait pas être juste pour notre auto-agrandissement, une éducation. Mais ce devrait être quelque chose qui nous pousse à nous tourner vers l’extérieur et à apporter un renouveau, à rétablir le renouveau, en fait, c’est ce qu’il devrait être. Voilà donc les piliers philosophiques de ce que nous considérons comme une éducation classique.

Il y a une sorte de programme d’études, ce qu’on appelle, des ornements qui sont, vous savez, assez importants, mais ils pourraient être échangés avec d’autres idées et d’autres indistinctifs rapides. Comme nous enseignons le latin de la 3e à la 8e année. Nous enseignons la logique formelle au collège. Nous suivons une ligne du temps de la civilisation occidentale à travers nos cours de sciences humaines. Nous lisons les grands livres et le corpus de la civilisation occidentale. Et j’ai fait allusion à notre histoire. La théologie reflète vraiment la beauté et la profondeur de la pensée occidentale. Mais vous savez, c’est important, mais ceux-là… même si nous changeons cela, nous resterions classiques. Parce que le classique, je pense, c’est beaucoup plus la façon dont nous voyons les enfants, dont nous pensons à l’apprentissage, quels matériels nous voulons utiliser pour apprendre, quel est le but de l’éducation. Nous pensons que cela nous définirait comme une école classique que les livres que nous lisons et le contenu de la leçon.

Mike McShane : C’est formidable. Et ça m’a donné deux idées. La première, c’est que j’ai été… J’ai peut-être besoin de passer à votre école. J’ai parcouru l’Histoire des guerres du Péloponnèse de Thucydide.

Andrew Hart : Wow bravo.

Mike McShane : Et ça a été mauvais. Je n’ai pas été… Je suis d’accord que c’est digne de mon affection, mais je ne sais pas si je suis digne de la sienne. Je vais peut-être devoir m’arrêter et passer par là. Mais la deuxième chose, c’est qu’en parlant de ça, ça me colle vraiment à la peau, cette idée de digne de leur affection. L’une des choses que vous avez dites lorsque vous avez décrit pour la première fois certains des résultats de votre école était les résultats des tests normalisés, et dans une grande partie de la conversation que vous entendez actuellement dans la politique, le genre de communauté, c’est cette tension entre les tests normalisés et plusieurs des choses dont vous avez parlé, je pense, un objectif plus profond et plus vrai à l’éducation. Je suis donc curieux de savoir comment vous pouvez vous y retrouver, comment vous pouvez naviguer dans les deux tests normalisés de l’Indiana, tout en étant en mesure de poursuivre des choses comme les grands livres et ce qui est vrai et ce qui est significatif et ce qui est beau.

Andrew Hart : La dernière chose que nous voulons, Michael, c’est que le contenu d’une leçon est que c’est de la sciure de bois intellectuelle, qui serait la définition de la préparation à un test standardisé. C’est complet, comme on dit, quaddle.

Mike McShane : Bien sûr.

Andrew Hart : Cela n’a aucune valeur pour ma croissance en tant qu’individu. C’est plus comme un marqueur pour l’école, pour le professeur, et c’est utilisé pour me propulser vers l’avant. La réponse courte et simple est donc que nous ne passons pratiquement pas de temps à nous préparer pour le test standardisé. Nos élèves n’ont pas l’habitude de remplir des bulles parce que c’est quelque chose que nous ne faisons pas. Nous ne le considérons pas comme précieux dans leur développement et dans leur maturité. Nous passons des tests standardisés. En fait, on en prend deux. Premièrement, parce qu’il s’agit d’une exigence de l’État en tant qu’école financée par des bons d’études, alors nous acceptons cela, non pas parce que nous le voulons, mais parce que nous le devons. Et cela nous donne une certaine mesure de ce que nous faisons avec d’autres écoles, de sorte qu’il y a là un minimum de valeur. Mais nous faisons aussi maintenant, à partir de cette année, le test de mathématiques de la NWEA, dans le but de vraiment discerner les faiblesses de notre programme d’études. En particulier dans notre programme d’alphabétisation et notre programme de mathématiques. Et cela a été très utile à cet égard.

Nous avons 15 % de nos élèves qui ont des troubles d’apprentissage documentés. Ainsi, le fait que nous soyons vraiment en mesure d’approfondir leur acuité dans ces domaines nous donne un outil supplémentaire que nous n’avions pas encore à notre disposition à ce jour. Donc ces tests, en fait, ils peuvent être très, très utiles. J’espère que le nouveau test normalisé de l’Indiana s’avérera aussi utile que la NWEA. Et pour nous, en diagnostiquant les difficultés scolaires que nos élèves peuvent avoir à la fois individuellement et peut-être en classe ou en classe, et c’est ainsi que nous l’utilisons, c’est d’affiner vraiment notre programme ici.

Mike McShane : Donc, en dehors des tests comme ceux de la NWEA ou de l’Indiana, comment mesurer le succès ? Comment savoir si ce que vous faites fonctionne ?

Andrew Hart : Oui, c’est une très bonne question. Je pense donc qu’une grande partie du succès que nous apprécions est qualitative, c’est-à-dire qu’il n’est pas facilement quantifiable. Par exemple, j’ai reçu une visite l’autre jour, et elle est entrée et elle a immédiatement levé les yeux en larmes et a dit qu’il y avait quelque chose d’absolument extraordinaire dans cette école. Je ne sais même pas ce que c’est, je ne peux pas vous le dire, mais c’est calme, c’est paisible et je me sens confiant que ces enfants sont bien pris en charge. Quand elle a dit cela, j’ai pensé, d’accord, que c’était un gage de succès, quand quelqu’un vient ici, qu’il n’est jamais venu ici auparavant et qu’il peut faire des commentaires sur sa propre expérience très limitée, simplement en franchissant la porte. Et c’était un éducateur expérimenté, ce n’était pas quelqu’un de nouveau à l’école. Et j’ai pensé, oui, cela m’indique qu’il se passe quelque chose qui fonctionne vraiment. C’est donc l’un des côtés.

Une chose qui peut être quantifiée plus facilement, c’est la rétention. Quand on retient les étudiants au même rythme que nous, on sait qu’il y a quelque chose dont ils voient la valeur. Ce parent qui, après tout, est le premier enseignant de cet enfant, ce qui est une idée classique, je dirais, et qui devrait naître encore aujourd’hui, cette idée qu’un parent est le premier enseignant d’un enfant, et nous devrions l’apprécier dans ce rôle. Lorsqu’un parent décide de réinscrire son enfant ici, il déclare très clairement que nous apprécions ce qui se passe ici. Et lorsque cela se produit année après année, année après année, pendant 10 ans, c’est le succès de notre partenariat avec ce parent au point qu’il nous confie cette contribution très importante que nous apportons en tant qu’adultes dans la vie de cet enfant, en grande partie à l’école, à cette institution.

Et puis l’autre rétention est celle des enseignants. Ainsi, les enseignants resteraient ici à croire qu’ils sont valorisés, qu’ils contribuent, qu’ils s’alignent sur une vision plus large est quelque chose qui, à mon avis, est un indicateur très important de succès et d’impact.

Mike McShane : Eh bien, je pense que la rétention est une façon très intéressante de voir les choses, surtout dans une ville comme Indianapolis qui prolifère de plus en plus avec plus d’options pour les étudiants. Ils ont le choix d’aller ailleurs, et les enseignants le font aussi, alors s’ils restent, c’est une indication, ce qui ouvre la porte à une question qui pourrait m’intéresser. Nous avons fait référence de façon oblique à des questions de politique, aux tests normalisés, au programme des bons et à d’autres questions. J’aimerais donc savoir ce que vous pensez des politiques éducatives au sens large. Alors, qu’en est-il si deux ou trois politiques de l’État, du gouvernement fédéral, de qui que ce soit qui vous rendent la vie difficile, vous empêchent de faire ce que vous essayez tous de faire ?

Andrew Hart : Hm, rendre ma vie difficile. Je vais faire un petit détour par là-dessus. Ainsi, lorsque la loi sur les bons d’études et la loi sur le crédit d’impôt de l’État ont été adoptées, ce dont nous profitons énormément, nous étions une école de 335 élèves. Grâce aux bons d’études, aux bourses de choix et au fait que nos donateurs peuvent servir de crédit d’impôt de l’État lorsqu’ils obtiennent des bourses d’études à faible revenu, nous sommes passés à 815 et nous continuerons de croître jusqu’en 1225. Ça m’a rendu la vie beaucoup plus difficile.

Mike McShane : Difficile dans le bon sens, j’imagine.

Andrew Hart : Bien sûr, bien sûr, bien sûr. Je veux dire, nous aurons quatre fois plus d’étudiants, essentiellement, qu’en 2010, lorsque nous aurons terminé nos études dans ces trois campus. Et cela présente un tout autre niveau de défis et de complications, de besoins en matière d’embauche et de collecte de fonds, et ainsi de suite, et un certain degré d’incertitude quant à notre dépendance actuelle à l’égard des pièces justificatives et du crédit d’impôt, pour en arriver au programme de crédit d’impôt. Et donc, vous savez, nous avons décidé, de notre propre gré, d’accroître notre financement à partir de ces deux sources. Sans ces deux sources, nous n’aurions pas été en mesure de servir un plus grand nombre d’étudiants et de familles. Mais ces initiatives du gouvernement de l’État ont créé beaucoup de joie, en premier lieu, mais aussi beaucoup de complications, dont nous nous occuperons avec plaisir pour renforcer la joie, je devrais dire, pas pour la contrer.

Mike McShane : Bien sûr.

Andrew Hart : Pas pour contrer, mais pour relayer le message que nous avons. Vous savez, à part cela, j’ai été en fait, nous avons d’autres règlements parce que nous sommes engagés avec l’État et que nous avons reçu des fonds publics. Et c’est un problème. Je ne sais pas si un administrateur d’une école publique ou d’une école nie que l’interaction avec l’État a ses maux de tête commis. Mais certaines des choses qui nous préoccupent le plus dans l’acceptation des bons d’achat ne se sont pas concrétisées. Et je pense que c’est tout à l’honneur des dirigeants de la Chambre des représentants, qu’ils n’ont pas imposé de règlements qui nous obligeraient à changer. Tant que nous respectons les points de repère qu’ils nous ont fixés, bien sûr, nous les dépassons tous, mais tant que nous les respectons, il semble qu’il y ait presque une… vous savez, il y a responsabilité de cette façon, mais on semble reconnaître que pour les écoles très performantes comme les Oaks, qui sont maintenant en partie financées par des bons, quand elles continuent à réussir, “laissezleur permettre de continuer à faire ce qu’ils font avec un minimum de responsabilité, mais pas de façon si intrusive et si difficile que cela perturberait ce que nous faisons ici au jour le jour, ce qui ne nous préoccupe pas vraiment.

Cela étant dit, j’aimerais aussi dire qu’on m’a demandé de rendre des comptes, et je ne sais pas si cette question figurait sur votre liste. Vous savez, j’ai aussi participé à des écoles à charte, et je dirais, en tant qu’école financée par coupons, en tant qu’école confessionnelle indépendante qui dépend aussi de la philanthropie, du soutien philanthropique, nous sommes plus responsables que toute école à laquelle j’ai jamais été associé dans la sphère publique, plus que toute école de district ou toute école à charte que j’ai visité. Et / ou avoir fait partie d’un groupe ou avoir été associé à un groupe. Et c’est en partie parce que nous dépendons d’une communauté de donateurs qui se considèrent comme des actionnaires, qui viennent visiter les Oaks, qui se glissent dans notre école et qui, s’ils n’aiment pas ce qu’ils voient ou s’ils ont l’impression que la vision originale est différente, ils retirent leur financement sans hésitation. Et nous souffririons. Et nous avons un conseil d’administration qui participe très activement à l’avancement et au maintien de notre mission. Et puis, bien sûr, l’État, qui est le plus bas niveau de responsabilité pour nous, compte tenu des deux autres, le conseil d’administration et la communauté des donateurs.

En tant que chef d’établissement scolaire, j’ai donc une idée tellement précise de ce que je peux faire et de ce que je peux changer ici que le degré de responsabilité n’est pas étouffant, mais il me maintient certainement sur une voie assez étroite.

Mike McShane : C’est sûr que ça vous garde sur vos gardes.

Andrew Hart : Oui, en effet, ça me garde sur mes gardes, c’est vrai.

Mike McShane : Très bien. J’ai vraiment apprécié cette conversation. Je sais que vous êtes très occupés et je veux respecter votre temps. J’aimerais donc conclure par deux questions. Donc, une question, où je vais vous demander de regarder en arrière, et une question où je vais vous demander de regarder en avant. La question rétrospective serait donc la suivante : maintenant que l’école existe depuis 20 ans, si vous pouviez remonter le temps jusqu’au moment où vous avez commencé à vous impliquer, au moment où l’école a commencé, et vous donner un conseil, savoir ce que vous savez maintenant, savoir que les autres personnes qui écoutent ce podcast sont des gens qui pensent peut-être à commencer une école, ou sont eux-mêmes enseignants et tireraient avantage des leçons apprises, quel conseil vous donneriez vous ?

Andrew Hart : Prévoyez dans votre semaine du temps que vous consacrerez, avec une discipline fervente, à réfléchir et à réfléchir à la façon dont vous passez votre temps, dont vous dirigez les autres et à l’orientation de l’école. Ainsi, les leaders scolaires sont pris dans l’urgence et l’immédiat et passent rarement du temps à prendre du recul, à réfléchir, à contempler et à prier pour et sur ce qui se passe réellement et à prendre du recul. Je veux dire, j’étais à Washington hier, et c’est incroyable, dans un avion, on éteint les appareils, on ne peut que lire et penser, peut-être dormir, mais on a juste le temps de laisser son esprit se reposer et réfléchir à ce qui se passe. C’est donc le premier conseil que j’ai à vous donner en regardant 20 ans en arrière, c’est que j’aurais aimé passer plus de temps à laisser mon esprit se taire et réfléchir à ce qui se passe autour de moi, et comment je pourrais utiliser mon temps et mon énergie pour faire quelque chose de plus efficace.

Deuxièmement, il faut honorer vos relations personnelles, ne pas permettre à votre famille d’être sacrifiée par les directions d’école. Les chefs d’établissement se jettent souvent comme des martyrs dans ce rôle, et leur famille souffre, et leurs amitiés souffrent, et ceux qui les aiment, qui sont autour d’eux, sentent une perte. Et c’est quelque chose qui peut être très dangereux et qui place les leaders scolaires dans une position très vulnérable en tant que leaders. Et c’est quelque chose que si je pouvais en faire plus, je garderais plus de temps avec ma famille, mes filles et mes amis proches, et je ne permettrais pas que cela soit perdu dans le domaine de la direction scolaire. C’est donc ça, regarder en arrière.

Mike McShane : Merci. J’apprécie vraiment cela, et j’apprécie que vous ayez eu le courage de partager cette partie personnelle de l’affaire. J’imagine qu’il y en a eu beaucoup, qu’il y aura aussi beaucoup de chefs d’établissement qui acquiesceront à cette expérience. Cette dernière question est donc la question qui porte sur l’avenir. Vous avez donc parlé d’augmenter le nombre d’étudiants à 1225 au cours des sept prochaines années. A quoi ça ressemble ? Quels obstacles devez-vous surmonter ? Cela signifie-t-il plus de bâtiments ? Ça veut dire un autre campus ? J’essaie juste d’avoir votre vision de ce que seront les cinq, sept, dix prochaines années.

Andrew Hart : Avec cette croissance que j’ai décrite, tout se fera à l’intérieur de nos trois campus. Nous avons une certaine capacité de croissance, étant donné que nous sommes dans une école intermédiaire qui est une autre école publique historique et très belle, et qu’il y a beaucoup de place pour grandir là-bas, de sorte qu’il n’est pas nécessaire de nous développer au-delà. Je pense que pour nous, même au-delà de 1225 d’ici les 10 prochaines années, c’est là où nous pouvons avoir le plus d’impact, la plus grande influence. Et il se peut qu’il ne s’agisse pas d’ouvrir d’autres écoles ou de poursuivre sa croissance. Il peut être dans notre seule influence, par le partage d’idées et par la formation, la formation des chefs d’établissement, la formation des enseignants, que les autres voient la valeur de cette expérience et de cette approche et comment elle est transférable à d’autres environnements scolaires, qu’ils soient publics ou privés. Mais ce qui est le plus difficile pendant la croissance, surtout quand on est guidé par une approche philosophique très explicite, c’est de rester aligné de façon à ce que toutes les choses, à mesure que vous grandissez, puissent s’aligner sur les piliers dont j’ai parlé tout à l’heure. C’est très difficile, et c’est quelque chose qui, à mesure que les organisations grandissent, le leadership doit réfléchir très attentivement aux disciplines que je dois mettre en place, ou aux pratiques, même traditionnelles, qu’il faut maintenir afin de respecter cette mission, cet ensemble de valeurs et de veiller à ce que nous soyons en accord avec ces idées.

Parce qu’en grandissant, on peut très facilement diverger. Et c’est donc quelque chose dont nous parlons beaucoup, c’est de savoir comment nous maintenons un alignement assez serré entre nos campus, entre nos leaders scolaires, à l’interne et à l’externe.

Mike McShane : Eh bien Andrew Hart, merci beaucoup d’avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd’hui. J’apprécie vraiment.

Andrew Hart : C’est un plaisir. Merci d’avoir posé la question.

Mike McShane : C’était donc ma conversation avec Andrew Hart. J’ai vraiment aimé ça. J’espère que vous aussi. Je pense que toute cette éducation classique a peut-être conduit à une attitude plus contemplative à l’égard de tout cela. En particulier, le fait de revenir sur toutes les leçons qu’il a apprises, cette pensée vraiment intéressante sur le rôle de l’éducation et des écoles à renouveler, non seulement les personnes qui se trouvent dans l’immeuble, mais aussi les collectivités dans lesquelles elles vivent, les villes où elles se trouvent, m’a vraiment, vraiment, vraiment interpellée. J’apprécie donc vraiment le temps qu’il a pris et j’espère que vous l’avez tous apprécié.

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