lundi, juillet 15

Des écoles cool : Dirigeant d’une école catholique du centre-ville sur l’éducation post-Katrina à la Nouvelle-Orléans

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Lors de la discussion EdChoice Chat d’aujourd’hui, Mike McShane, directeur de la recherche nationale, s’entretient avec Thomas Moran, Jr, président et chef de la direction d’une école catholique en pleine expansion dans le centre-ville de la Nouvelle-Orléans. Ils parlent de la façon dont l’école a commencé et grandit, comment ils réussissent à maintenir la gratuité des frais de scolarité et ce qu’ils font pour combler les écarts de rendement. Cliquez pour écouter ou lisez la transcription intégrale ci-dessous.

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Notre podcast transcrit

Mike McShane : Bienvenue de nouveau dans le podcast Cool Schools. Cette semaine, ou cette quinzaine, ou cette semaine, ou encore cette fois-ci, peu importe la fréquence à laquelle vous écoutez notre podcast, nous allons parler de la Good Shepherd Nativity Mission School dans la tradition jésuite dans le quartier central des affaires de la Nouvelle Orléans en Louisiane. Maintenant, je sais que c’était une bouchée de pain, et nous allons passer un peu de temps à déballer ce que chacun de ces morceaux du nom de l’école signifie, les liens que cette école a à la fois aux écoles de la Nativité Missionnaire, ainsi que la grande tradition de l’éducation des Jésuites.

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Je parlerai avec Thomas Moran, Jr, qui est le président et chef de la direction de l’école. Il a pris un chemin non traditionnel vers l’éducation et il est en train de secouer les choses et espère vraiment faire une différence à la Nouvelle-Orléans.

À l’heure actuelle, c’est une école de la maternelle à la 7e année qui cherche à prendre de l’expansion. C’est un modèle intéressant, car il existait déjà à la Nouvelle-Orléans avant Katrina. Cette école a donc été témoin des changements, des changements incroyables que cette ville a vus, qu’elle était là avant eux et qu’elle est là depuis. Thomas, à qui j’ai parlé, a donc un point de vue vraiment unique sur tout ce changement qui s’est produit au cours de cette période et des réflexions vraiment intéressantes sur le fait d’être un éducateur d’écoles catholiques du centre-ville en l’an 2018.

Sans plus tarder, voici ma conversation avec Thomas Moran, président et chef de la direction de la Good Shepherd Nativity Mission School, New Orleans, Louisiane.

Thomas, quand je parcoure le site web de votre école, je vois en haut le nom L’école de la Mission de la Nativité du Bon Pasteur dans la tradition jésuite. Peut-être que le meilleur endroit pour commencer est de déballer ça. Qu’est-ce qu’une école de la Nativité Missionnaire ? Qu’est-ce que cela signifie d’être une école de la Nativité Missionnaire dans la tradition jésuite ?

Thomas Moran : C’est certainement beaucoup de mots à ce sujet, mais ce n’est que le vrai point de départ de l’école, un prêtre jésuite a fondé le Bon Pasteur. Il travaillait à la paroisse de l’Immaculée Conception, dans le quartier central des affaires, et il a dit : ” Je vois des familles pauvres qui travaillent dans l’industrie des services aller travailler tous les jours. Nous avons besoin d’une école pour leurs enfants, une école sûre, une école qui offre une éducation communautaire, une école gratuite.”

Donc le modèle de la Nativité, dans toutes les écoles de la Nativité à travers le pays, beaucoup d’écoles jésuites où le modèle de la Nativité est de 7h15 du matin à 5h00, et c’est une journée d’école prolongée, et elle est prolongée pendant tout l’été. Donc, le modèle de la Nativité est vraiment l’élément qui permet aux enfants d’acquérir les compétences qui leur font défaut et qui leur donne un environnement sécuritaire.

Beaucoup de nos enfants viennent de foyers sans influence. Beaucoup de membres de leur famille ont été en prison. Beaucoup d’entre eux ont été témoins de violence dans les quartiers où ils vivent, de sorte que l’école offre un environnement sûr. C’est la pièce de la Nativité.

Et la tradition jésuite est qu’elle a été fondée par des prêtres jésuites.

C’est toujours le cas, les frais de scolarité sont gratuits. C’est payé par des bienfaiteurs, et nous participons au programme de bourses d’études de l’État de Louisiane. Nos élèves se situent au niveau de pauvreté ou moins, alors ils sont tous gratuits et à tarif réduit pour les repas du midi. Ainsi, le programme de bons d’État paie une partie de leurs frais de scolarité, puis le reste est collecté par l’intermédiaire de donateurs et de fondations. Environ 55 % de nos revenus proviennent du programme de bons d’État. Il s’agit d’environ 8 900 $ par élève qui participe au programme de bons d’études et qui comble l’écart entre ce montant et ce qu’il en coûte réellement pour éduquer les élèves.

Il est intéressant de noter que le prêtre jésuite qui a fondé l’école était mon directeur d’école secondaire. Prêtre jésuite extrêmement dynamique. Il était venu au lycée jésuite quand nous avons commencé comme étudiants, alors nous l’avons connu à l’époque, et ensuite, et j’ai commencé ma carrière dans le monde des affaires, en comptabilité. J’ai reçu l’éducation, j’étais de retour dans le monde des affaires, et un de mes bons amis, un de mes camarades de classe du secondaire, faisait partie du conseil d’administration du Bon Pasteur, et il m’a appelé pour me dire : “Nous allons avoir besoin de quelqu’un, un président de l’école du Bon Pasteur”. Et j’ai dit :”Johnny, ça ne m’intéresse pas du tout.” Et il a dit :”On cherche à faire pousser celui-là, on cherche quelqu’un qui a les antécédents que vous avez.” J’ai donc entamé le dialogue et je me suis joint à l’équipe en février 2016, ce qui a été un tourbillon depuis, avec la croissance des inscriptions et un grand projet de construction à la place de l’école, et j’espère que l’on prévoit l’étendre à plusieurs écoles à un moment ou à un autre dans le temps.

Mike McShane : Alors, quelles sont vos notes et combien d’enfants servez-vous ?

Thomas Moran : Nous sommes de la maternelle à la septième année. La Nouvelle-Orléans est un peu unique en ce sens que les écoles primaires de l’archidiocèse se terminent à la septième année et que les élèves de 8e année vont à l’école secondaire. On est de la maternelle à la 7e. Et l’année prochaine, nous ajouterons un programme de pré-maternelle. Nous allons déménager nos nouvelles installations. Et l’installation que nous construisons est d’environ 40 000 pieds carrés au lieu de 15 000 pieds carrés, donc.

Oui, c’est vrai. Et c’est prévu pour le 1er août. Le processus de construction a été intense. Nous avons acheté une propriété en mai 2016, je crois, puis nous avons commencé la collecte de fonds et le crédit d’impôt pour le nouveau marché, puis nous l’avons démoli l’an dernier en mai, nous avons démoli et nous avons conduit les pilons en octobre. Et nous aurons terminé le 1er août de cette année. Il a donc fallu dix mois pour le construire.

Il nous permettra d’ajouter le plancher de la maternelle et deux sections à chaque niveau scolaire au lieu d’une seule. Du point de vue de l’inscription, nous avons tourné autour d’une centaine pendant environ deux ans. Il y a deux ans, nous étions à 105. Cette année, nous en sommes à 158, 157 ou 158, à ce jour. Puis, l’an prochain, nous approcherons le nombre d’inscriptions à 275, de sorte que le nombre d’inscriptions a connu une croissance substantielle en peu de temps.

Mike McShane : C’est un grand bâtiment. J’ai donc une question à vous poser dans beaucoup de villes du pays qui envisagent d’ouvrir de nouvelles écoles catholiques en particulier. Il y a eu des tensions en raison de la baisse des inscriptions dans les écoles catholiques traditionnelles, certaines personnes dans la communauté disant : “Nous devons doubler nos effectifs et investir dans nos écoles catholiques existantes. Nous ne voulons pas nécessairement en commencer un nouveau.” Savez-vous comment cette conversation s’est déroulée à la Nouvelle-Orléans ?

Thomas Moran : La Nouvelle-Orléans est un peu différente. L’archidiocèse de la Nouvelle-Orléans est un archidiocèse assez solide depuis un certain nombre d’années avec des écoles prospères et la démographie de la région de la Nouvelle-Orléans, je ne sais pas, a probablement commencé à changer il y a plus de trente ans et les gens ont déménagé dans les banlieues et certaines des écoles suburbaines ont pris leur essor et certaines des écoles du centre-ville ont vraiment pris la fuite, tout comme des gens sont partis et les derniers qui sont sortis dans beaucoup de cas n’ont été que des personnes qui étaient pas aussi riches que les leurs. Ces paroisses ont donc perdu une partie de leurs importants bailleurs de fonds et de leurs familles qui payaient les frais de scolarité. Et à l’époque, les religieux avaient l’habitude d’enseigner dans la plupart de ces écoles, donc un prêtre ou une religieuse enseignait et ne recevait pas de salaire ou recevait un salaire inférieur à celui d’un profane. C’était donc des écoles moins chères à gérer.

Ce n’est plus le cas. Beaucoup d’écoles du centre-ville sont en difficulté et, à certains égards, meurent dans la vigne lorsqu’il s’agit de finances et vous avez souvent affaire à une population d’élèves qui ont des besoins supplémentaires qui doivent être satisfaits, des besoins scolaires, des besoins sociaux, des besoins familiaux et c’est que les écoles du centre-ville sont coûteuses à gérer. Notre école en particulier, nous employons un travailleur social ; nous avons deux intervenants spécialisés en mathématiques et en RLE pour s’occuper de nos élèves qui ont, tout simplement, des écarts de rendement. Ils n’avaient pas fait d’études en grandissant. Certains venaient d’écoles publiques défaillantes. Il y a donc des problèmes scolaires qu’il est coûteux d’essayer de résoudre, et c’est une situation difficile pour les écoles du centre-ville.

Nous sommes un peu uniques en ce sens que nous sommes membres de l’archidiocèse par entente. Un conseil d’administration dirige et possède notre école. Nous enseignons les vivants, nous enseignons la foi catholique, nous faisons la messe. Mais nous appartenons à notre conseil d’administration, ce qui est un peu unique. Les autres écoles de l’archidiocèse appartiennent à l’archidiocèse.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Nous avons un peu plus de souplesse à cet égard. Et la mobilité. Et nous sommes devenus participants au programme de choix de l’école lorsqu’il a commencé en 2007 ou 2008, 100 % de nos élèves étant des élèves ayant reçu un bon d’études. De cette façon, on ressemble beaucoup à une école à charte. Nous desservons la même population que les affréteurs. Alors je fais allusion en plaisantant à oh, parfois c’est un coup de pied avec Jésus. Les gens disent à quoi ressemble votre école ? Nous sommes comme la charte, une version catholique de celle-ci. La clientèle que nous servons est la même que celle que les affréteurs desservent. Nous sommes remboursés à un pourcentage de ce que les affrètements sont remboursés parce qu’il s’agit d’un programme de choix d’école.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Et ensuite nous collectons des fonds pour le reste.

Mike McShane : Alors, d’où viennent vos professeurs ? J’imagine que cela pourrait être difficile à vendre avec la prolongation de la journée et de l’année. Comment on fait ça ?

Thomas Moran : C’est un défi. Nous avons réussi à recruter, à attirer des gens de qualité. Vous obtenez, parfois c’est le jeune idéaliste Teach for America, les types de corps de volontaires jésuites qui aiment cette pièce. Dans d’autres cas, certains proches ou retraités du système scolaire public qui ont des liens avec la foi catholique, aiment souvent ce genre de mission. Ce sont donc deux bassins d’endroits potentiels pour recruter.

Et c’est une mission passionnante, donc ça attire les gens. Et ce que nous essayons de faire à la dernière heure de notre journée est une période d’enrichissement que nous appelons. Certains de nos professeurs ne travaillent pas cette pièce. Donc ce n’est pas un, tu dois travailler ça. Donc, ceux qui veulent être payés un peu plus, comme une allocation. Dans d’autres cas, nous donnerons cette dernière heure à quelqu’un qui ne vient que pour la dernière heure de la journée. Donc, cela rend les choses plus faciles à gérer à ce moment-là.

Et l’été, l’année scolaire se termine, on prend une semaine et on ferme, ils reviennent pour six semaines de plus. C’est un peu moins en été, une 9-3, c’est l’heure de l’horaire pendant l’été, donc c’est plutôt un succès de six heures l’été. Et tout le monde ne travaille pas l’été. C’est moins nécessaire. L’été, la première moitié de la journée de l’été est consacrée à l’enseignement et la deuxième moitié à l’athlétisme et aux sorties éducatives, à l’art et au codage, etc. C’est donc un été un peu différent pour un professeur. Et tout le monde ne travaille pas l’été. Cela rend les choses un peu plus faciles à gérer.

Mike McShane : Bien sûr, et j’imagine aussi que dans une ville comme la Nouvelle-Orléans, il y a beaucoup de concurrence pour les enseignants talentueux. Et je suis curieux de savoir si la Nouvelle-Orléans est clairement une destination où beaucoup de jeunes gens idéalistes qui veulent travailler dans le domaine de l’éducation se rendent, alors je pourrais imaginer que c’est une aubaine pour votre école, que vous avez un grand bassin de talents dans lequel puiser. Mais il y a aussi beaucoup de concurrence de la part des écoles à charte et d’autres. Alors, comment naviguer dans ce paysage où il y a tous ces gens, mais où il y a beaucoup de concurrence pour eux ?

Thomas Moran : Il y a beaucoup d’écoles. Les affrètements, les vols nolisés, les vols publics, certains vols privés qui sont tous en compétition pour la même piscine, et la piscine n’est probablement pas aussi profonde que vous l’imaginez. La plupart des gens qui se penchent sur la question des salaires s’intéressent d’abord à la charte ou au public parce qu’ils paient généralement plus qu’une école catholique ou une école privée. Nous avons donc fait de notre mieux pour nous rapprocher du niveau de rémunération prévu par la charte simplement parce que vous avez le même genre d’enfants que vous servez dans le même environnement, avec des journées prolongées, des programmes d’été, etc.

Nous sommes donc plus en compétition pour les enseignants qui ont des écoles à charte que nous ne le sommes avec nos camarades catholiques, dans nos écoles catholiques du centre-ville. Nous nous sommes en quelque sorte traités et avons vécu dans ces deux mondes, un monde catholique, et regardons les choses en face, nous sommes en concurrence avec les chartes pour nos étudiants. C’est de là que viennent nos étudiants, et nous ne contrôlons pas notre processus d’admission.

Nous participons à ce que l’on appelle le processus One App, qui est le même que celui utilisé par les chartes de processus. Disons que vous avez un nombre X de places, que les gens vous choisissent, si vous avez une ouverture et qu’ils vous choisissent et que le programme passe par là et dit que c’est là que vous avez votre place, c’est ce que vous avez. Il pourrait s’agir d’un élève de quatrième année qui lit au niveau primaire, et c’est votre élève, et vous devez travailler avec lui, et oh, en passant, il sera testé sur le test d’État à enjeux élevés comme élève de quatrième année.

C’est donc le monde des admissions dans lequel nous vivons qui est ouvert aux inscriptions, et quiconque dit qu’il nous veut et que nous avons un créneau, nous l’acceptons. Nous travaillons littéralement dans le même état d’esprit qu’une école publique, c’est-à-dire que nous ne refusons personne qui choisit de venir chez nous.

Mike McShane : C’est donc par nécessité ? Pour avoir des étudiants ? Est-ce que c’était une décision consciente de votre part de participer au système One App ?

Thomas Moran : Eh bien, lorsque nous avons choisi de participer au système de bons, c’était un choix conscient. Avant cela, le premier, de 2001 à 2007, 2008, lorsque le programme de bons a commencé, le Bon Pasteur n’était qu’une école sans frais de scolarité avec son propre processus d’admission. La première année, en 2001, il n’y avait qu’un jardin d’enfants, une classe de maternelles et une classe de CP. Et chaque année, un niveau scolaire a été ajouté. C’était donc une croissance lente et délibérée au départ.

Puis, l’ouragan Katrina a frappé, et c’était la décimation à ce moment-là avec l’inscription, et le choix conscient a été d’aller sur la route des bons d’études. C’est une source de financement connue. Comme je l’ai dit, 55 p. 100 de nos revenus proviennent de cette source, alors, pour cette année, vous savez, c’est probablement 1,2 million de dollars qui proviennent de l’État. Donc, sans cela, vous devriez aller tout soulever, ce qui est une proposition difficile.

Ainsi, le programme de bons d’études finit par être votre contribution la plus importante au coût de l’éducation d’un étudiant. Ensuite, nous allons recueillir des fonds auprès des fondations et des donateurs individuels. L’objectif est de minimiser le coût par enfant pour que vous n’ayez pas autant à élever, naturellement. Mais c’est le cas, pour le passé historique le plus récent, nous avons été divisés à environ 55-45%. Les bons d’achat sont à 55 % et les collectes de fonds à 45 %. C’était donc un choix conscient parce que c’était un gros bloc de revenus qui arrive chaque année.

Mike McShane : Et vous avez mentionné l’ouragan Katrina. Quel impact Katrina a-t-elle eu sur votre école ? J’imagine que cela a eu des répercussions sur les élèves et peut-être sur le bâtiment lui-même et sur les enseignants. Nous pensons beaucoup à l’éducation à la Nouvelle-Orléans après Katrina, mais votre école existait avant et après. Alors, comment cela a-t-il été affecté ?

Thomas Moran : Le bâtiment physique lui-même a eu très peu d’impact. Le quartier central des affaires et cette région n’étaient pas comme certains des quartiers périphériques en termes d’inondations et de dommages minimes. Mais le vrai problème, c’est que la plupart des familles vivent dans des quartiers qui ont été décimés.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Les enfants étaient partout dans le pays, alors ils ont essayé d’en trouver autant qu’ils le pouvaient, et, vous savez, ils se sont précipités pour récupérer ceux qu’ils pouvaient. Et nous avons dit que nous allions vous éduquer, vous et le conseil scolaire, à ce moment-là, avez pris la décision consciente de dire, écoutez, quoi qu’il en coûte, nous allons dépenser tout ce que nous avons et si c’est la dernière chose que nous faisons, éduquer ces enfants qui reviennent et nous épuisons chaque dollar, ce sera ainsi que notre mission se termine. Le conseil scolaire a adopté une approche vigoureuse, fondée sur le bulldog, et il est allé chercher un plus grand nombre de donneurs et d’enfants, puis a décidé de s’inscrire au programme de bons d’études. L’école a recommencé à prospérer. Et chaque année qui passait s’épanouissait de plus en plus du côté des inscriptions et de la créativité. Et l’ouragan Katrina a amené le mouvement de la Charte à la Nouvelle-Orléans et, à bien des égards, a changé la donne dans le milieu scolaire public qui a longtemps été en difficulté à la Nouvelle-Orléans. Et cela a permis aux gens de l’éducation de repartir à zéro, et ironiquement, ce que le père Thompson a commencé dans notre quartier, nous pourrions dire qu’il était l’un des principaux partisans des écoles à charte avant que les chartes ne soient déposées ici.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Il a fait une école à charte. Il a fondé sa propre école, financé sa propre école et emmené les enfants dont personne d’autre ne voulait nécessairement ou les enfants qui étaient appauvris. Il avait donc une véritable vision de ce qui pouvait être fait dans cette ville. Et il l’a fait sur le dos de gens qu’il savait riches et engagés dans une mission jésuite, qui était d’aller s’occuper de ceux qui étaient mal servis. Et il a insisté là-dessus et a été assez dynamique pour en faire une réalité.

Donc, je pourrais dire qu’il est le père des écoles à charte. Il n’a jamais été étiqueté comme tel ou peut-être même considéré comme tel, mais l’ensemble du mouvement de la Charte fait presque ce qu’il a fait plusieurs années auparavant, et nous continuons de vivre dans ce monde de la Charte, en substance. Nous ne sommes pas une pure charte, mais nous servons les mêmes enfants et vivons dans le même monde.

Mike McShane : Comment mesurer le succès ? Comment savez-vous que ce que vous faites fonctionne ?

Thomas Moran : L’état mesure certainement votre succès pendant les tests, ce qui n’est pas nécessairement la façon dont vous mesurez votre succès. C’est la croissance d’un enfant, et chaque partie de cette croissance. C’est une croissance de la foi, un sentiment de réussite, c’est une croissance de la confiance, c’est apprendre et améliorer ses compétences. Et vous préparer à devenir ce pour quoi vous avez été créé. C’est pourquoi nous travaillons vraiment à aider les enfants à s’améliorer. Et nos enfants se débrouillent pour les tests d’état.

Nous faisons partie des cinq premières écoles qui se classent régulièrement parmi les 79 écoles que nous classons généralement dans quatre ou cinq créneaux. Plus ou moins deux fois par an. Et nous le faisons en prenant tous ceux qui viennent, et nous prenons aussi des élèves transférés à tous les niveaux scolaires. On prendra un transfert en sixième année. Et c’est difficile de combler les écarts de compétences aussi tard dans la partie. C’est normalement une bonne période de deux ou trois ans pour combler le déficit d’une année. Il faut presque trois ans de rattrapage intensif pour rattraper l’élève.

Et nous suivons nos enfants tout au long de leurs études secondaires et universitaires. Notre véritable mesure du succès est de savoir comment nous pouvons aider les élèves qui viennent nous voir à briser le cycle de la pauvreté dans lequel ils se trouvent. Ils sont nés dans une situation de pauvreté et n’ont pas eu le choix, et beaucoup de leurs parents sont des gens très travailleurs qui essaient de briser le cycle eux-mêmes. Nous travaillons donc autant que possible avec les parents et un nouveau bâtiment qui offre la possibilité de devenir vraiment un centre communautaire. J’espère mettre en place des cours d’éducation parentale, des cours de formation professionnelle pour les parents et des cours d’éducation communautaire dans notre immeuble. Nous avons notre immense cafétéria qui peut accueillir jusqu’à 200 personnes.

Nous cherchons à devenir un catalyseur dans ce qui est un quartier pauvre, un quartier qui montre encore les effets de l’ouragan Katrina là où nous allons. C’est le 7e arrondissement et le quartier dans lequel nous emménageons était un quartier afro-américain de classe moyenne très prédominant. Il y a cinquante ou soixante ans, avec des familles qui travaillaient très dur, beaucoup d’artisans, d’ouvriers et d’ouvriers, et beaucoup des principales familles politiques de la Nouvelle-Orléans ont grandi dans le quartier d’AP Turner et ont fait des études de droit et sont devenus avocats, médecins, etc.

C’est un quartier qui est sur le point d’être revitalisé et notre projet, notre projet de développement économique est essentiellement un projet de onze millions et demi de dollars avec, au moment où vous achetez le terrain, et payer tous les frais avec tous les entrepreneurs et vous construisez, et c’est un qui nous permettra de presque doubler en taille. Et cela signifie de vingt à vingt-cinq nouveaux emplois, des emplois de qualité dans une région qui, de l’avis de beaucoup, a été déprimée depuis l’ouragan Katrina. Cela nous a donc permis d’obtenir de nouveaux crédits d’impôt du marché parce que nous aidons un quartier qui en avait besoin à se développer et à créer des emplois.

Vous avez demandé comment nous existons tout à l’heure, je veux dire que nous allons sortir de ce projet sans dette. Nous avons vendu nos installations existantes pour environ 3 millions de dollars. Nous avons recueilli, et nous avons déjà recueilli plus de 4 millions de dollars. Nous avons environ 2,4, 2,5 millions de dollars sur un crédit d’impôt pour le nouveau marché. Et le véritable objectif est d’amasser 6 millions de dollars, nous avons encore quelques grosses demandes et si nous réussissons, nous n’aurons pas à toucher nos réserves. Si ce n’est pas le cas, nous puiserons dans nos réserves, qui s’élèvent à 7 millions de dollars, nous avons été de bons intendants de nos ressources au fil des ans, sachant que si l’État fait quoi que ce soit avec le programme de bons, nous avons besoin de réserves prêtes à continuer à gérer notre école pendant que nous trouvons d’autres sources de financement. Nous avons été de bons intendants de nos ressources et cela nous a permis de grandir intelligemment et avec succès jusqu’à ce que nous soyons à 275 enfants.

L’objectif réel pour faire de l’école modèle que nous avons vraiment réussi est d’atteindre ce niveau de réseau, qui est un niveau à trois écoles. Cela vous permet de demander des subventions nationales plus importantes. Les bourses qui travaillent sur le rendement des élèves, qui compensent l’absence des élèves dans les matières de base, l’enseignement des STIM, les bourses en technologie, et ainsi de suite. Alors, bien que nous fassions un travail noble maintenant, à l’échelle nationale, ils l’examinent et disent : ” Vous n’êtes qu’une école, nous aimerions que vous ayez plus d’impact. Et quand tu le feras, nous serons là avec toi.”

Ainsi, l’élément stratégique en tant que conseil scolaire et direction d’école est de savoir comment, au cours des cinq à dix prochaines années, nous deviendrons des écoles supplémentaires qui nous permettront d’obtenir du financement pour changer le cours des choses. Et à l’heure actuelle, nous avons à peu près exploité notre marché local pour obtenir du financement. Les multimillionnaires, les milliardaires et les fondations locales, mais c’est une ressource limitée et tout le monde fait la queue à ces mêmes portes, alors notre objectif est vraiment de nous étendre à l’échelle nationale et c’est ainsi que nous vous l’avons fait connaître par l’intermédiaire du Fonds Drexel.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Qui aiment ce que nous faisons et sont de grands partisans de la croissance et des sièges dans les états de choix d’école. Et la Louisiane est l’une de ces écoles, et nous sommes l’une des rares écoles qu’elle envisage de financer. Ils ont été impressionnés par notre croissance, notre plan de croissance et notre réussite scolaire. Voilà donc un nouveau partenariat national. Et c’est vraiment un partenariat où ils veulent que vous grandissiez intelligemment. Ils ne s’attendent pas à ce que tu grandisses trop vite jusqu’à l’endroit où tu imploses et où tu te couches. C’est une croissance intelligente qui permet de financer cette croissance et non de puiser dans les réserves et de s’en priver. Il s’agit de savoir comment prendre de l’avance et trouver les donneurs.

L’élément national est essentiel, et pour une petite école du quartier central des affaires qui avait une centaine d’enfants et qui est en train de sortir d’une boîte à chaussures au début, à trente enfants, d’ouvrir les portes et de commencer à leur enseigner, et ce n’est pas aussi complexe. Mais au fur et à mesure que vous prenez de l’expansion, il devient de plus en plus complexe de recueillir des données et de rendre compte de ces résultats, les fondations et les intervenants nationaux veulent voir des données et des résultats et veulent voir que vous avez fait des progrès, que vous êtes financièrement viable et que vous utilisez vos ressources correctement.

Il y a donc beaucoup de pièces mobiles pour une petite école et cela fait vraiment une différence dans l’endroit où vont les enfants lorsqu’ils nous quittent. Les tous premiers enfants qui ont commencé avec nous en 2001, en maternelle et en première année, ont commencé à obtenir leur diplôme d’études collégiales l’année dernière.

Mike McShane : Oh wow.

Thomas Moran : Oui, donc il y avait douze étudiants dans cette classe. Six d’entre eux prévoient d’obtenir leur diplôme universitaire en quatre ans, ce qui n’est pas le cas pour les enfants des pensionnats les plus riches.

Mike McShane : Oui.

Thomas Moran : Et puis les six autres élèves de cette classe sont en quelque sorte en train de terminer leurs études. Ironiquement, une fille de cette première promotion du Bon Pasteur vient nous enseigner les sciences l’année prochaine en tant qu’enseignante. Si tu demandes où on trouve des profs, on va avoir un des nôtres maintenant.

Mike McShane : Oh, c’est super.

Thomas Moran : Elle a une double majeure en biologie et chimie à l’université de Dillard. Elle a enseigné l’année dernière dans l’une des écoles à charte locales et, je dirais que nous l’avons volée, mais nous avons fait une affiche sur un compte de médias sociaux disant que nous avions des ouvertures. Je savais qu’elle répondrait à cela quand je l’aurais fait, donc, bien que je ne l’aie pas techniquement volée, c’était un poste assez direct que j’ai mis en ligne en sachant qu’elle le verrait.

Elle a signé ses papiers et son contrat avec nous il y a deux ou trois jours. C’est donc une histoire passionnante à raconter, où elle pourra revenir et partager avec les élèves qu’elle enseigne comment l’école a changé sa vie. Une fille qui a beaucoup de succès. Elle s’est très bien débrouillée dans l’une des écoles catholiques locales réservées aux filles, l’Académie Mt Carmel, et a été très impliquée et a réussi à Dillard. Elle est fière, fière d’être diplômée du Bon Pasteur et, partout où elle a été, elle a bien représenté ces écoles et elle-même. C’est donc une période passionnante à cet égard.

Mike McShane : Oui. C’est génial. C’est génial. J’aimerais donc conclure par une question peut-être, vous avez beaucoup parlé de l’avenir de l’école. En regardant un peu en arrière, je sais qu’il y a des gens qui écoutent ce balado et qui sont des chefs d’établissement, ou il y en a qui sont des enseignants, qui veulent être des chefs d’établissement, et je me demandais si vous pouviez revenir en arrière, au moment où vous avez reçu votre appel téléphonique et avez décidé de faire cela, imaginez maintenant, nous sommes alors quel conseil vous donneriez-vous, sachant ce que vous savez maintenant à cette époque-là ? Ce pourrait donc être quelque chose que vous auriez fait différemment, ce pourrait être quelque chose que vous auriez fait différemment, ce pourrait être quelque chose que vous auriez appris, juste une leçon que vous auriez aimé savoir dès le début. Quel est ce conseil que tu te donnerais ?

Thomas Moran : J’ai tendance à apprécier chaque jour tel qu’il est et pour ce qu’il est. Et en tant que personnalité et style de leadership, ne regardez pas souvent en arrière avec trop de regret sur quoi que ce soit ou en remettant en question ce qui s’y trouvait. Nous agissons toujours pour faire de notre mieux chaque jour, sachant que le monde dans lequel nous vivons est chaotique. Et je pense que c’est peut-être la seule chose que vous ne savez pas avant d’y avoir réfléchi. Toute la charte, les écoles du centre-ville, le grand programme de bons d’études, c’est, par nature, un environnement chaotique.

Ce sont des pièces en mouvement avec l’Etat, la ville, les plus pauvres des pauvres. Des systèmes qui sont parfois complexes pour eux lorsqu’il s’agit du processus d’inscription, et puis le financement est toujours un défi à relever à Baton Rouge. Vous faites face à des situations difficiles. Le monde chaotique dans lequel vous vivez. Nous disons toujours que plus il y a de chaos, plus nous avons d’opportunités.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Parce qu’on s’y est préparés. C’est pourquoi nous n’hésitons pas à sauter dans les situations chaotiques et une situation où la plupart des gens, regardez la plupart des gens fuient l’éducation dans les centres-villes et abandonnent les gens qui sont pauvres. En tant que société, nous n’avons pas toujours cette orientation dont nous avons besoin. Parce que ce n’est pas facile. Nous avons donc excellé parce que nous n’en avons pas eu peur, et nous connaissons l’impact que cela a eu. Donc, je suppose que, quelle que soit la question que vous m’avez posée au début, c’est de savoir qu’après avoir vécu la pièce chaotique, vous saviez en quelque sorte qu’il y en avait une. Une fois qu’on y est, on voit à quel point la situation peut devenir chaotique.

Et comme je l’ai dit, cela a été notre avantage et notre chance, c’est que nous sommes, du point de vue du personnel, un leader expérimenté, un véritable chef de conseil d’administration d’expérience que nous avons, et que nous sommes vraiment à l’écoute des groupes de lobbyistes de Baton Rouge et de Washington, D.C. qui traitent des choix scolaires. Nous sommes très impliqués là-dedans. Donc rien de ce qui se passe ne nous effraie. Peut-être que ce chaos et cette incertitude, nous les connaissons et nous savons que nous y sommes préparés et que nous avons réuni des gens de qualité du côté de la direction de l’école, du côté du personnel de soutien, du côté de la collecte de fonds, du côté du curriculum et de la technologie, nous avons amené certains des meilleurs et des plus brillants à bord pour gérer le présent mais aussi avec l’œil très clair et vif sur ce qui s’en vient. Nous ne sommes pas ici pour être une simple école de 350 enfants sur ce seul site. Où pouvons-nous aller pour changer un quartier comme celui dans lequel nous emménageons ?

Quand le Père Thompson a commencé cette mission, il y a un article dans un des hebdomadaires locaux, The Gambit, et il a dit que je veux huit de ces écoles dans les huit quartiers les plus pauvres. Si vous regardez les différentes poches de pauvreté à la Nouvelle-Orléans et dans les régions avoisinantes, il y a très facilement six zones de grande pauvreté dans lesquelles les écoles sont en grande partie en ruine ou sont tombées en ruines ou n’ont donné aucun résultat, ou des résultats limités où nous pourrions aller. Il s’agit de savoir comment trouver un bâtiment existant, avec un peu de chance à peu de frais ou gratuitement, et vous espérez que le financement de l’État restera sûr et qu’il augmentera même dans un monde idéal. Et pouvez-vous soulever le reste, et l’idée de soulever le reste, c’est d’atteindre un niveau de réseau où vous obtiendrez plus d’impact à l’échelle nationale.

Essentiellement, une école de la taille de celle que nous allons gérer aura probablement un budget de l’ordre de 3,5 millions de dollars. Imaginez donc trois écoles, chacune avec un budget de 3,5 millions de dollars.

Mike McShane : Ça commence à s’accumuler.

Thomas Moran : Vous avez 10,5 millions de dollars dont vous avez besoin chaque année et, en passant, vous allez obtenir 55 p. 100 du gouvernement, alors vous en avez peut-être cinq ou six millions ? Tu dois aller récolter plus de quatre millions de dollars chaque année. Si vous commencez à vous dire que c’est effrayant, mais qu’ensuite, vous vous dites d’accord, vous obtenez une subvention technologique nationale, vous obtenez une subvention Croyez et Réussissez, chacune de ces subventions est de 1,5 million de dollars. C’est comme ça que ça se passe. On ne le fait pas en organisant des collectes de fonds, vous savez, on ne peut pas continuer. Nous avons un excellent tournoi de golf et l’événement Dancing with the Stars, et nous amassons environ 300 000 $ ou plus, entre trois et quatre cent mille dollars en événements. Vous ne pouvez pas organiser un événement dans chacune de ces écoles, c’est un événement à l’échelle de la ville.

Mike McShane : Bien sûr.

Thomas Moran : Et l’événement est bloqué à ce niveau, comme vous le savez, bien qu’ils soient très bons pour une école lorsque vous avez trois ou quatre écoles, vous devez trouver d’autres ressources à exploiter, et il y a des fondations familiales et des fondations d’entreprise très riches et généreuses au niveau national qui aiment financer des écoles comme la nôtre.

Il s’agit donc de faire passer le message devant ces gens, de raconter l’histoire et de le montrer. Les gens riches veulent voir des résultats, ils ne veulent pas entendre parler ; ils veulent voir des données. Ils veulent obtenir des résultats concrets sur les plans de l’enseignement, de la dotation et des finances, de sorte que nous avons des états financiers vérifiés par des vérificateurs externes depuis des années. Pour le dire au monde entier, nous nous soucions autant que vous de nos ressources. Quand vous nous donnez l’argent, et que nous sommes en avance sur la courbe académique, et que nous suivons ces données simplement parce que c’est un outil pour nous d’aider nos étudiants.

Nous avons donc mis en place tous ces mécanismes et, essentiellement, nous avons construit ce qui est essentiellement un back office avec notre pool de célibataires, et nous pourrions facilement nous appuyer sur cela en sachant que la personne chargée de la technologie, du curriculum, de la collecte de fonds, du travail social et ainsi de suite, un PDG existe au niveau du réseau et peut gérer les trois, quatre, cinq ou six écoles et le réseau des écoles qui le composent. Nous avons aussi commencé, et nous avons vraiment constitué une équipe solide de gens qui sont prêts. C’est maintenant comment trouver les ressources pour réussir à construire avec succès ? On ne veut jamais endommager ce qui est déjà là, et puis, vous savez, les gens ont travaillé si dur pour l’établir.

C’est une croissance intelligente et délibérée et c’est là qu’elle est. Au niveau de la direction et du conseil d’administration, nous devons être extrêmement intelligents et diligents dans la façon dont nous gérons cette croissance et la croissance à un rythme approprié, sinon vous courez le risque de perdre ce que vous avez bâti. Nous sommes donc de bons intendants de nos ressources et de notre vision. Et c’est ce qu’il y a de plus beau dans ce qu’on a fait.

Mike McShane : Je vous le dis, je pense que c’est un bon endroit pour s’arrêter. Je sais que vous êtes un homme très occupé, alors merci beaucoup d’avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd’hui.

Thomas Moran : Merci, merci, merci, faites-moi savoir si vous avez d’autres podcasts, appelez-moi, je serai disponible.

Mike McShane : J’espère que vous avez tous apprécié cette conversation. Une partie de mon esprit se tourne vers l’été à la Nouvelle-Orléans, l’enseignement et les sorties éducatives. Je pense que les enseignants et les éducateurs qui sont affiliés à des écoles qui font cela méritent nos éloges, de longues vacances et des salaires élevés, mais peut-être que je ne fais qu’éditorialiser un peu. Eh bien, j’ai vraiment apprécié cette conversation, comme je l’ai dit au début, d’avoir cette perspective unique avant et après Katrina, de parler du marché du travail des enseignants qui existe à la Nouvelle-Orléans et de la façon dont les écoles doivent s’adapter, de parler de One App et des programmes scolaires privés qui existent dans cet État, tant de forces différentes convergent à la Nouvelle-Orléans, ayant cette perspective sur le terrain, je trouve donc très valable.

J’espère que vous aussi, comme toujours. Vous savez ce que je vais vous dire ensuite, abonnez-vous à notre podcast. Maintenant, ce n’est pas seulement moi, ce n’est pas seulement Cool Schools, je sais que vous êtes ici pour les Cool Schools, mais nous avons aussi beaucoup d’autres interviews amusantes que nous faisons ici. Nous faisons notre propre contenu de podcast que nous diffusons là où nous ne faisons que parler, nous faisons venir des gens de l’extérieur, alors abonnez-vous à ce podcast, donnez-lui un avis si l’esprit vous anime. Les bonnes, c’est bien. J’apprécierais toujours un commentaire aimable en parlant les tonalités douces de ma voix venant de vos écouteurs ou de vos haut-parleurs de voiture ou d’où que vous soyez en ce moment. Il aide d’autres personnes à se renseigner sur notre podcast et aussi, comme toujours, à s’abonner à notre liste de diffusion par courriel. Nous publions des tonnes de contenu, de recherches, d’analyses de politiques, de communications, vous pouvez vous tenir au courant de ce qui se passe dans le monde des choix d’écoles à travers le pays en vous inscrivant simplement par courriel. Peu de gens peuvent vous le promettre, mais nous, chez EdChoice, nous pouvons le faire.

Enfin, si vous connaissez une école cool, envoyez-le-moi. Tweet it at me @mq_mcshane @mq_mcshane email it to me, pass it on to someone who you know met me at some point and has my phone number. Qu’ils me l’envoient. Toujours à la recherche de nouvelles écoles cool à profiler. Merci beaucoup et à bientôt.

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